Ivana Šedivá: Pozorujte lídry okolo vás a všímejte si, jak fungují

‍

Ivano, jaká je přesně tvá role v Czechitas?

Brand Engagement Officer - to je hodně zajímavý název, že? Jsem tady proto, abych pomohla Czechitas se víc zviditelnit. Aby o Czechitas věděli jak potenciální studentky, tak lidé, kteří je chtějí podpořit, a kteří jsou třeba v korporacích, ať už v HR nebo různých řídících pozicích. Czechitas je v určité bublině velice známá a oceňová značka, kterou mají lidi hodně rádi. Pak je ale druhá, daleko větší bublina, kde tolik známí nejsme, a to je škoda, obzvlášť v dnešní době, kdy technologie budou do značné míry ovlivňovat naši budoucnost.

Jak bys popsala tu bublinu, kde nejsme známí? 

My teď máme za sebou malý výzkum, v rámci kterého jsme zjistili, že nás zná 15 % žen, které mají zájem o vzdělávání. Takže je 85 % žen, které o Czechitas ještě neslyšely. V celkové populaci v České republice to vypadá, že nás zná zhruba 10 % lidí. To je obrovská příležitost…

Pojďme na začátek tvé kariéry. Ty jsi se do Boardu poprvé dostala okolo třicítky. Je to tak?

Je to tak. Moje historie je docela zábavná, protože já si můžu vybrat, jestli chci být Gen X nebo boomer. Já si vybírám, že jsem konec boomera. Boomeři šli do práce ještě před revolucí. Já jsem tehdy studovala umělou inteligenci, dokonce z toho mám vědecký titul. A to je i jeden z důvodů, proč mě Czechitas přitahuje, protože to je pro mě takový oblouk zpátky do budoucnosti. No a v době, kdy jsem dostudovala, začaly do Česka přicházet zahraniční firmy a vznikalo tržní prostředí, kterému jsme nerozuměli. Protože se tady učila nějaká socialistická ekonomika, a ten svobodný trh najednou ukazoval hodně příležitostí. 

Manžel s kámošema z výšky tehdy zakládali firmu a já, když jsem viděla, jak to dělají, jsem si říkala, že by to chtělo trošku nastudovat. A tak jsem se dostala do jednoho z prvních MBA programů, které tady v Česku byly, a měli jsme tam úžasné lidi. Třeba nás učil budoucí nositel Nobelovy ceny nebo bývalý poradce prezidenta Reagana. Tehdy jsem změnila obor z techniky a z umělé inteligence na marketing.

Takže jsi udělala opak než dělají účastnice našich kurzů.

Ano, tehdy mi spousta lidí říkala, Ivano, neblázni, zůstaň v technice, přidej si k tomu ekonomii, to bude skvělá kariéra. Ale mě vždycky bavili lidi. A v marketingu jsem viděla, že můžu mluvit s lidmi. Proto jsem i dělala umělou inteligenci, protože tam je kus člověka, skrz tu inteligenci jsme museli rozumět jinému člověku. Nastoupila jsem do firmy Johnson & Johnson a během asi dvou let jsem seděla v boardu. Ale to byly ty divoké devadesátky.

A dál to hrozně souvisí s tím, jaký já jsem člověk. Což jsem pochopila mnohem později. Mě vždycky bavilo, když jsem mohla něco startovat, něco měnit, budovat nebo tvořit. A na to MBA se o nás chodily ucházet firmy, které přišly do Československa zakládat byznysy. S prošedivělými starými borci, někdy i borkyněmi, s manuály v podpaží a s tím, jak se dělá byznys. A pak tady byly firmy, které se chovaly agilně. Poslali sem pár lidí, kteří měli chuť, často byli mladí a rozjížděli to tady. A to mě baví. Já jsem nechtěla nastoupit a být jedno malé kolečko ve velkém soukolí, které dobře funguje a jenom je potřeba to dobře mazat. Já jsem chtěla být hybatel. Chtěla jsem být někdo, kdo to s nimi bude tvořit. A to byla přesně firma Johnson & Johnson. Firma, která přišla s mentalitou decentralizace. S mentalitou obrovského, dneska bychom řekli empowermentu lidí, které si vybrala. A to mě nesmírně bavilo. 

‍

Mě vždycky bavilo, když jsem mohla něco startovat, budovat nebo tvořit. Chtěla jsem být hybatel.

‍

Ty říkáš, že tě baví startovat nové věci, ale přesto jsi u Johnson & Johnson vydržela poměrně dlouho. Jakto?

Já jsem tam byla deset let. Myslím si, že je hrozně důležité podívat se na to, jestli musím měnit firmu, nebo jestli můžu měnit něco ve firmě. A důvod, proč jsem historicky byla poměrně loajální, bylo, že jsem si vybírala firmy, které odpovídaly mému naturelu a energii a zároveň byly silně hodnotově postavené. A klíčové bylo, že jsem každé dva roky měla novou výzvu.

V těch devadesátkách mě oslovili v Johnson & Johnson s nabídkou nové role, která se týkala bývalých středo a východoevropských zemí. Zemí, které se právě připojily ke zbytku světa. Měly specifické potřeby a odlišně vnímaly reklamu. Firma potřebovala někoho, kdo by jim v této oblasti pomohl, a ta role byla nová, prostě předtím neexistovala. V tu chvíli jsem si řekla, že to je přesně pro mě, a přijala jsem nabídku. Firma mi vyhovovala, protože jsem věděla, že tam přinesu obrovskou hodnotu.

Nicméně jsem potřebovala vyřešit jednu zásadní věc – můj manžel měl firmu a já měla malé dítě. Nebyla jsem připravená se přestěhovat do Londýna nebo Düsseldorfu, kde tehdy byly lokální huby. Potřebovala jsem, aby mi firma umožnila cestovat, ale mít základnu doma v Praze.

‍

‍

Jak se to vyřešilo, být maminkou a zároveň top manažerkou?

Vyřešilo se to tak, že Johnson & Johnson mě chtěli, tak to zařídili. Řekli mi, že potřebuji být každé úterý v Düsseldorfu, ale že si to musím zorganizovat sama. Plánovala jsem si to tak, že jsem v pondělí večer byla v Ruzyni na letišti, letěla do Düsseldorfu, přespala tam a ráno byla v boardroomu. Měla jsem štěstí, že jsem díky tomu potkala lidi, kteří byli vysoko postavení a dlouho na seniorních pozicích. Naučila jsem se hodně pozorováním těch lidí.

To byla skvělá škola, protože jsem měla možnost sledovat tyto zkušené lídry v akci.

‍

Pokud by ses mě zeptal, jak se naučit být lídrem, řekla bych, že je důležité dostávat se do pozic, kde můžeš pozorovat lidi, kterých si vážíš, a sledovat, jak fungují. To je nejdůležitější, stejně jako v rodičovství. Dětem můžeme říkat, co chceme, ale největší příklad si vezmou z toho, jak se chováme.

‍

‍Jak jsi to vyřešila z pohledu rodiny?

Měla jsem velké štěstí, které nemusí mít každý. Vyřešila jsem to díky své mamince, která tehdy relativně čerstvě odešla do důchodu, byla plná síly. Chodila syna vyzvedávat do školky, nebo ho tam ráno odvedla. A já jsem jí vždycky dopředu nahlásila, jak ten týden budu mít, a ona si to naplánovala. To je velká výhoda, kterou nemusí každá maminka mít.

Zmínila jsi také manžela. Mě by zajímalo, jestli on studoval s tebou a udělal tu firmu v tvém oboru, nebo byl z jiného oboru?

On se věnoval více IT než já. Studovala jsem kybernetiku a umělou inteligenci, dělali jsme neuronové sítě a pomáhali diagnostikovat metabolické nemoci. To bylo hodně zajímavé. Manžel dělal více IT, po studiu šel do Akademie věd, kde taky s kolegy zakládali firmu.

Když bys to hodnotila z dnešního pohledu, bylo pro ženu v 90. letech těžší dostat se do vrcholné pozice než dnes, kdy je tlak na zastoupení žen ve vyšších pozicích poměrně větší?

To je dobrá otázka. V některých ohledech to určitě bylo těžší, protože ta cesta nebyla tak vyšlapaná. Společnost byla méně připravená na ženy v manažerských a vedoucích pozicích. Dneska je víc vzorů a příkladů žen ve vedoucích pozicích. To je pak snazší pro malé holky nebo holky na střední, které tam tu bariéru, že ženy v leadershipu nejsou, už prostě takovou nemají. Nemusí si prošlapávat cestu, což pro některé psychologické profily může být snazší. Pro mě to ale problém nebyl. Naopak mě vždycky bavilo dělat něco novýho, takže to byla výzva.

‍

Nikdy jsem to tolik neřešila, protože jsem měla skvělého tátu, který nám vždy říkal, že kluci nejsou lepší než my a že můžeme dosáhnout čehokoli, pokud tomu věnujeme dostatečné úsilí. Není to o holkách a o klukách. Je to o tom konkrétním člověku.

‍

Takže já jsem do života šla s mentálním nastavením, že můžu dokázat cokoliv a neřeším, kdo je kluk a kdo holka. Třeba později, když jsem jezdila se synem autem na dovolenou, třeba do Chorvatska, tak se mě příbuzní ptali, jestli mě manžel pustil. Pro mě to nebylo vůbec relevantní uvažování.

To je možná pozvání pro otce, aby svým dcerám dali ten dar, že mohou dokázat cokoliv. Když sleduji ženy na silných pozicích, často vidím, že měly tátu, který je moc podporoval, nebo naopak extrémně nepodporoval a ony to dokázaly navzdory tomu.

Musím říct, že já jsem jeden z těch, kteří podporují. Mám osmiletou dceru, ale občas si říkám, jestli už jsem to nepřehnal, že to sebevědomí je až moc velké…

Dokud nám děti neodrostou, tak vlastně nevíme, jestli jsme udělali dobrou práci. A to si myslím, že je na tom pro rodiče nejobtížnější, protože většina rozumných lidí touží vychovat děti, které budou mít takový život, jaký si přejí a dosáhnou v něm toho, co budou chtít.

Děláme vždycky to všechno nejlepší, co umíme, ale myslím, že se každý rodič něčím nad těch dětech podepíše i negativně. Akorát předem nevíme čím. A já jsem si tohle uvědomovala hrozně brzo a občas jsem se třeba dětí i ptala, co jim na mě vadí, čím jim škodím, ale oni to často neumí pojmenovat. Takže ve finále musíme doufat, že jsme udělali to nejlepší, a že to, co jsme pokazili, nám odpustí.

A to jsme nezmínili, že ty máš dvě děti a jsou věkově poměrně daleko od sebe, dělí je 15 let. Jak se na tvém rodičovství podepsala tato životní zkušenost? Cítila ses u druhého dítěte zkušenější?

Bylo mi 24, když jsem měla první dítě. Bylo to rok po vysoké škole. Myslím, že částečně se tam ta životní zkušenost propíše. A taky energie, kterou rodič v různém věku má. Takže když bylo synovi 12, jeli jsme jen s báglem celá rodina do Číny. A když bylo dceři 12, tak už jsem byla trošku starší, v jiné životní situaci, a už jsem nikdy nic takového neudělala. Ale zase jsme s dcerou dělaly jiné věci.

S dcerou to bylo zajímavé. Já jsem tehdy byla v situaci, kdy jsem nastoupila do nové práce na boardovou úroveň a asi do dvou měsíců jsem otěhotněla. Ale měla jsem skvělého šéfa, se kterým jsem se prostě domluvila a zůstala s dcerou doma. A říkala jsem si, že zkusím v šesti měsících najít chůvu a pak se třeba na půl úvazku vrátit a uvidíme, jak to půjde. A našla jsem si úplně skvělou chůvu, mladou a láskyplnou holku, se kterou se stýkáme dodnes, jezdíme společně na dovolené a byla obrovským obohacením našeho života. 

A ta chůva byla jedna silná věc, která odlišuje výchovu syna a dcery, když byli malí. A pak i ten kontext společnosti. Syn se narodil rok před revolucí, kdy nebylo moc možností co se týče školství a podobně.Já jsem hrozně toužila, aby šel do nějaké alternativní školy, ale byly v Praze jenom dvě a nedalo se tam dostat. Zatímco dceru jsem dala ve čtvrté třídě na Waldorf a mohli jsme si volit Montessori, Waldorf a mnoho jiných. 

A u dcery se taky promítají některé mé zkušenosti, třeba komunikační, kdy spolu různé věci probíráme opravdu vědomě. 

Ty jsi hovořila o těch vzorech, které byly důležité pro tvůj rozvoj v leadershipu. Že jsi ty lídry pozorovala. Byly v tu dobu mezi těmi lídry také ženy? 

Byly, ale bylo jich málo. Byly třeba v Americe v globálním řízení firmy. U nás jich samozřejmě bylo daleko méně. A myslím si, že tenhle rozdíl tu pořád ještě vidíme. 

‍

‍

Vzpomněla bys jsi na někoho konkrétního, kdo byl tvým ženským, nebo i mužským vzorem? 

Já asi nemám jeden vzor, že bych si řekla, že chci být taková jako on nebo ona. Jak jdu tím životem, tak sleduju lidi a oslovuje mě na nich jejich unikátnost. Něco, v čem jsou dobří. Třeba si pamatuju, že jeden můj šéf na mezinárodní úrovni dokázal neuvěřitelně přesvědčovat lidi kolem sebe. Dokázal je přesvědčit o čemkoliv. A já jsem ho sledovala a učila jsem se, jak to dělá. V tom byl pro mě vzorem.

‍

Jak jdu tím životem, tak sleduju lidi a oslovuje mě na nich jejich unikátnost. Něco, v čem jsou dobří.

‍

Nebo jsme měli tady v Česku generálního ředitele. Ten nebyl úplně dobrý manažer, ale byl skvělý lídr. Znáš ten rozdíl mezi manažerem a lídrem? Výborný manažer bude mít tabulky, bude mít procesy, někde si bude něco odškrtávat, bude projekty dobře řídit a tak dále. To jsou všechno manažerské dovednosti. Dokonce bude umět dát správnou zpětnou vazbu lidem a dát jim správný cíle. Ale lídr je někdo, kdo dokáže ty lidi vést. V ideálním případě je skvělej manažer taky skvělej lídr. 

A mimochodem to jsou naučitelné dovednosti. Někdo to má od Boha trošku víc, ale je to prostě všechno naučitelné...

Právě na to jsem se chtěl zeptat. Co se nedá naučit? Třeba když vidíš nějakou typologii osobnosti, tak si řekneš, tohoto to nikdy nenaučíme.?

Z člověka, který je svou podstatou metodický dotahovač, někdo, kdo miluje řád, asi nikdy nebude tvůrčí člověk, který vychází z chaosu, ze kterého vzniká něco nového. Hrozně důležitý je, aby si ty lidi toho byli vědomi, a pak můžou dokázat cokoliv. 

‍

Takže když lidé vědí a znají sami sebe, tak mohou být CEO, mohou být generální ředitel, mohou být HR ředitel, mohou být cokoliv budou chtít. Ale podle toho svého profilu k tomu budou přistupovat trošku jinak, aby byli jak uvěřitelní, tak úspěšní, a aby se na tom neuvařili a nevyhořeli.

‍

A spousta lidí se dívá na vzory, které jsou kolem nich, aniž by rozlišovali to, jaký ten člověk profilově je. Spousta lidí si říká, když tamhle ten generální ředitel to dělá takhle a je skvělý a je úspěšný, tak já, když to budu dělat jako on nebo ona, budu taky úspěšná. Ale pokud ten člověk psychologicky jinde, tak já se na tom totálně vyšťavím a nebudu nikdy tak úspěšná. A to je jedna z klíčových věcí, ke kterým jsem se dobrala až časem. Začala jsem si toho na sobě vědomě vážit a využívat to, co je mi přirozené, kde mám spoustu energie. A dopředu hlásím lidem, co ode mě nemají chtít a na co bude lepší někdo jiný. Ale jestli chcete něco novýho, strategii, vizi, přesahový myšlení, kreativní myšlení, nový nápady, vykopnout, motivovat, nevím co, tak jo, to mě bude bavit a tam vám přinesu obrovskou hodnotu. 

Než jsi k tomuhle dospěla, vyhořela jsi?

Asi jsem nikdy úplně nevyhořela.

Takže jsi pořád dělala to, co tě bavilo?

Dělala jsem to intuitivně. Kdybych to o sobě věděla dřív, možná bych si lépe vymezila hranice a více komunikovala se svým okolím. Jednou jsem málem vyhořela, a to je jedna z klíčových věcí pro lídra – umět říct a umět si říct. Když jsem nastoupila do mezinárodní role v Johnson & Johnson, protože ta role byla nová a teprve se definovala, dohoda byla taková, že budu částečně dělat svou předchozí práci a zároveň novou roli.

Jednoho dne jsem se ráno vzbudila, přečetla e-mail, který jsem poslala jednomu z globálních ředitelů, a našla jsem tam pět hrubek, přestože jsem ho večer několikrát kontrolovala. Pracovala jsem tehdy 12 až 16 hodin denně. Řekla jsem si, že takhle to nejde dál. Myslela jsem si, že to budu muset přestat dělat, ale co když mě vyhodí? Pak jsem si řekla, co můžu ztratit, a šla jsem za šéfem. Řekla jsem mu, že nespím, že rodina trpí a že dělám chyby. Potřebovala jsem jeho pomoc.

Jak se do takové pozice člověk dostane?

Je to jako žába, která se pomalu vaří ve studené vodě. Najednou se to překlopí a člověk už to nevidí, protože je pohlcen prací a nemá mentální kapacitu na reflexi. Naštěstí jsem to tehdy udělala, protože mi vyšli vstříc, zbavili mě původní části práce a řekli, ať se naplno věnuji nové roli.

Jak ses z toho dostala? Byl tam nějaký předěl, kdy sis vzala dovolenou a ujasnila si, co chceš? 

Mluvila jsem o tom a identifikovala to zavčasu. Trvalo to jenom pár týdnů, takže jsem se nedostala do úplného stavu vyhoření. Nemusela jsem si brát dlouhou dovolenou ani snižovat pracovní úvazek.

‍

Dostala jsem se z toho tím, že jsem o věcech mluvila. Když se na to teď s mnohaletou zkušeností dívám zpátky, říkám si, že jsem možná mohla mluvit o problémech dřív a říct si o pomoc. To je strašně důležité, hlavně pro nás ženy.

‍

Vidím to u svých klientek i u holek v Czechitas. Je tu skvělý tým, úžasní a zapálení lidé. Když je člověk zapálený do své práce, má pocit, že to musí zvládnout sám. To je možná ta negativní část vlivu mého táty, který mi říkal, že zvládnu všechno. Já jsem tam slyšela, že dobrý je ten, kdo to zvládne sám, což on nikdy neřekl. Naše školství nás k tomu taky hodně vedlo. Dnes už naštěstí tolik ne, ale tehdy to bylo o tom, že musíš umět všechno sám. Žádná týmová práce pořádně nebyla.

Holčičky vycházejí ze škol s tím, že musí být perfektní. Pokud mají sklon k perfekcionismu kvůli svému psychologickému profilu, je dobré, když někdo přijde a řekne jim, že to nemusí zvládnout samy. Je v pořádku říct si o pomoc a rozdělit úkoly. To je klíč k lídrovství – místo toho, abych uřídila svou práci, dosahuji výsledků nejefektivnějším možným způsobem. Ať už zapojením lidí, agentur, nebo jiných zdrojů, důležité je, jakým způsobem se k výsledku dostanu.

V nějakém rozhovoru jsi uvedla, že jsi svým dětem říkala “to zvládneš”, a že jsi to zpětně identifikovala jako svoji lehkou chybu ve výchově. Nepletu se?

Já jsem jim to vždycky říkala, ale vlastně si nemyslím, že je to chyba. Myslím, že jsem je hrozně posílila, protože moje děti se nikdy nebály udělat krok do neznáma. Ať už to bylo seskočit ze zídky, která jim připadala ve třech letech jako obří. Vždycky jsem tam stála a jistila je. Nikdy jsem jim nevkládala strach do hlavy. Je velká chyba vkládat dětem strach do hlavy. Strach tam vkládáme, aniž to víme, například “nechoď ven, nastydneš”. Pro malé dítě je to příkaz – když jdu ven, nastydnu. Vytváříme v hlavě programy, které nás mohou celý život trochu omezovat. Je dobré si to uvědomit a zkusit to dětem nedělat.

Když jsi byla v té fázi, že jsi pracovala 12 hodin denně, dostala jsi zpětnou vazbu od rodiny, že je něco špatně, nebo sis to musela uvědomit sama?

Samozřejmě mám svou hlavu, takže je možné, že mi to někdo říkal, určitě manželova maminka. Ale nikdo mi tehdy nenabízel rozumné řešení. Moje milovaná tchyně říkala, abych začala pracovat na poloviční úvazek. Ale tehdy to prostě nešlo. Bylo to buď dělat práci tak, jak je potřeba, nebo ji nedělat. Nejvíc mi záleželo na tom, aby netrpěly děti. Nevím, jestli je to dobře, ale vždycky jsem si vyžádala povolení od dětí v těchto situacích. Když jsem šla do mezinárodní role, synovi bylo asi deset. Řekla jsem mu, že mám nabídku, kterou bych ráda přijala, co by to znamenalo pro mě i pro rodinu, že budu několik dní v týdnu pryč a že bude s babičkou. Pokud by mi řekl, že to nechce, tak bych tu nabídku nebrala. Nevím, jestli jsem na něj nehodila příliš velkou zodpovědnost, ale minimálně věděl, do čeho jde, a mohl se k tomu vyjádřit.

‍

‍

‍Zmínila jsi, že holky se bojí říct si o pomoc. Dá se to naučit?

Dá se to určitě naučit. Silné holky, které mají tah na bránu, mají často problém říct si o pomoc. Existuje část děvčat, která si o pomoc řeknou bez problémů, ale ty, které chtějí všechno dokázat samy, mají často potíže. Aby to nebylo přehnané, musíme najít rovnováhu.

Svou dceru učím, že je normální si říct o pomoc. Máme vlastní slovník, protože jsem nechala celou rodinu projít psychologickým testem, abychom věděli, jak spolu komunikovat co nejlépe a zvládat třenice. V každém vztahu dochází ke konfliktům, což není špatně – záleží na tom, jak se řeší. Konflikt je přirozený.

‍

Je normální si říct o pomoc. Holky, které mají tah na bránu a chtějí všechno dokázat samy, s tím mají často potíže. Musíme v tom najít rovnováhu.

‍

Dcera má určitý psychologický profil a já jí často říkám: „Stásko, hlásí se tady podpůrný tým, potřebuješ podpůrný tým.“ Snažím se jí to vysvětlit tak, že je v pořádku si říct o pomoc. To vychází z jejího profilu a já se jí to snažím tímto způsobem ukázat.

‍Jaké vlastnosti budou důležité a jak umělá inteligence promění pracovní trh z hlediska žádaných vlastností?

Tohle je otázka za milion dolarů, možná za miliardu. Nevím přesně, jak to bude, ale mám nějaký názor. Umělá inteligence nám bude velice dobře sloužit ve vykonávání určitých činností, pomůže nám zjišťovat informace a řešit problémy. Co zatím neumí, je vymyslet, co potřebujeme. Nedokáže si sama zadat smysluplný úkol.

Potřebujeme vypěstovat potraviny, vyrobit stroje a udržet zemi pro další generace. To vše je pro člověka.

‍

Řešení problémů je klíčové, ale abychom mohli problémy řešit, musíme je umět popsat a zadat. 90% problémů vzniká z toho, že lidé neumějí zadat, co vlastně chtějí. Nejprve musíme problém pojmenovat a popsat sami pro sebe, a teprve potom ho zadat k řešení.

‍

Prompt bude tak dobrý, jak dobře dokážeme přemýšlet o tom, co chceme. Kritické myšlení, analytické schopnosti, metodická práce a syntéza budou nesmírně důležité. To se mimochodem buduje, když se učíme programovat nebo děláme datovou analýzu.

Když se mě někdo zeptá, jestli bude ještě potřeba IT specialistů v budoucnosti, když máme low-code a no-code řešení, řeknu, že určitě ano. A kdyby náhodou ne, všichni, kteří prošli výcvikem v programování, umějí myslet strukturovaně a analyticky, umějí zadat problém, vyhodnotit ho a vidět rizika, budou potřeba. Když někdo řekne, jestli se má učit Javu nebo Python, řeknu pojď, protože ti to pomůže rozvinout kritické schopnosti. Zároveň bych doporučila studovat psychologii člověka a neurovědu, pochopit, jak lidé fungují. Když tyto dvě věci spojíme, budoucnost bude pozitivní.

Budeme muset přizpůsobit náš vzdělávací systém?

Ano, stoprocentně. Na našich kurzech se děje spousta změn, snažíme se dělat vzdělávání zábavným způsobem, tedy tak, aby lidé udrželi pozornost, naučili se něco nového a odnesli si přidanou hodnotu. Je důležité připravovat lidi, aby se uměli popasovat s neustálou změnou. 

Co se týče základních a středních škol i vysokého školství, jsou vidět proudy směřující správným směrem. Rámcový vzdělávací plán už umožňuje učitelům učit nejzábavnějším možným způsobem a určovat si, jak budou učit a o čem budou učit. Alternativní školy a moderní metody už dnes zlepšují kritické myšlení a schopnost práce s informacemi.

Jaká je role Czechitas v tomto celém systému?

Já nás vidím jako jednoho z klíčových činitelů nebo hybatelů těchto změn. Kromě toho, že děláme to, co umíme skvěle – pomáháme holkám proniknout do moderních technologií a vybudovat si kariéru, která je dobře placená a dostatečně flexibilní, aby si mohly najít balanc v různých životních fázích a neustále s námi růst – jsme také celoživotním partnerem pro ženy v technologiích.

A schválně neříkám jen v IT, protože dneska to není jenom o IT, je to také o umělé inteligenci a spoustě dalších oborů. IT, ačkoliv se mluví o informačních technologiích, v hlavách mnoha lidí znamená programování. Ale není to jen o programování. Myslím, že se budeme čím dál tím více propojovat s technologiemi a podporovat člověka jako bytost v jeho koexistenci s technologiemi. Budeme nacházet nová řešení, která budou sloužit lidstvu, a připravovat na to lidi.

‍

Celý příběh najdeš k poslechu zde: Spotify, Souncloud, YouTube

‍

Ivanu pro tebe vyzpovídal náš Honza Schönbauer.